О применении правила Парето при управлении физическими активами. Б.Кац (статья)
Кац Б.А. О применении правила Парето при управлении физическими активами// Трубопроводная арматура и оборудование. – 2023 – № 4 (27). С. 60 – 63.
О применении правила Парето при управлении физическими активами
Принцип Парето был и остается темой множества статей, книг, семинаров. . Особенно много публикаций как в России, так и за рубежом посвящено его применению в маркетинге, торговле, тайм-менеджменте. Но я хотел бы обратить внимание читателей на область, которая заслуживает большего внимания. Это промышленное производство, эксплуатация и ремонт, проблемы надежности оборудования, вопросы управления отказами, простоями, браком продукции. Короче – все, что нынче принято называть управлением физическими активами (asset management). Диаграмму Парето принято относить к одному из семи основных инструментов качества. Это - – один из самых полезных и простых в применении инструментов Тем не менее при беседе с инженерами и управленцами – ремонтниками, эксплуатантами, специалистами по надежности – выясняется, что ее использование куда менее распространено в нашей стране, чем следовало. И поэтому эта тема продолжает оставаться актуальной. В статье рассказывается об истоках правила Парето, истории его возникновения и массового распространения Обсуждаются вопросы о связи применения правила Парето с задачами выбора и использования показателей эффективности, а также об областях и специфике его применения – в том числе при управлении ТОиР и надежностью.
Правило Парето –еще и еще раз…
Казалось бы, о правиле Парето столько сказано – а вот ведь опять и опять его упоминание вызывает оживленную дискуссию. Видимо, не все копья еще сломаны…Постоянно возникают те же вопросы: О чем говорит нам это правило? Можно ли свести его использование к понятию «фокусировка»? Можно ли найти эти «волшебные 20%» и как это сделать? Если сфокусироваться на «главных 20%», то что же делать с оставшимися восьмьюдесятью? И наконец вопрос самого общего характера. Почему так часто работает это самое «несправедливое» правило? Почему почти всегда не «Всем сестрам по серьгам», а «Кто первым встал – тому и тапочки»»? Ну что же, добавлю и я в это море свою ложку то ли меда, то ли дегтя – судить вам…
--Вернемся к истокам . Немного истории==
Прежде всего, стоит вспомнить, что сам Вильфредо Парето (годы его жизни – 1848 – 1943) принцип, названный его именем, не формулировал. Это сделал много позже Джозеф М.Джуран, гуру в области качества, человек, не менее известный, чем даже Деминг. () В 1941 году Джуран наткнулся на работу Вильфредо Парето, в которой тот заметил существенную неравномерность в статистике распределения доходов и собственности. Парето в том числе заметил, что 80% земель Италии принадлежит 20% населения. Затем он обнаружил, что подобное происходит и в других странах.
Джуран начал применять этот принцип (названный им «принципом Парето») к вопросам качества (например, 80% проблемы вызвано 20% причин).
Конечно же, речь при этом шла вовсе не о конкретных соотношениях. Это может и 70 /30 быть и 90 / 10, и даже 99/1. Но дальше я буду условно говорить о «верхних 20 и нижних 80%», понимая под этим ту часть, которая дает наибольший вклад в результат. Сначала Джуран называл это «жизненно важные немногие и тривиальные многие». В последующие годы Джуран предпочитал говорить «жизненно важные немногие и полезные многие», чтобы сигнализировать о том, что оставшиеся 80% причин нельзя полностью игнорировать. Идея этого правила – то, что в огромном большинстве случаев основная доля результатов вызвана относительно небольшим количеством причин (причем это относится далеко не только к человеческой деятельности). .
Ричард Кох и его книга «Принцип 80/20»
В практику менеджмента на популярном уровне «закон Парето» внес Ричард Кох –британский писатель, инвестор, консультант по вопросам у правления, автор трудов по бизнес-стратегиям.
Кох подхватил эстафету Джурана, а затем отчасти и окружил мифами понятие, с которым работал Джуран. Чудо-дробь 20/80, удобная для запоминания, также по-видимому стала широко известна с легкой руки Ричарда Коха -.
В 1997 году Кох опубликовал книгу «Принцип 80/20», а уже в 2002 году ее перевод[Т1] был издан в России. .С тех пор эта книга переведена на 35 языков и продано более миллиона ее экземпляров.
Книга была переосмыслением принципа Парето и продвигала идею о том, что наиболее
достойные результаты приходят из небольшого количества усилий не только в бизнесе,
но и в других областях, включая личную жизнь, карьеру и личное счастье.
Книга Коха конечно же незаурядна, но ее характер «в стиле рэпа» порой изрядно раздражает… Что, видимо, немало способствовало ее широкой популярности.
Почему работает правило Парето и что говорят его критики
Очень интересны соображения Ричарда Коха о связи правила Парето с идеями теории хаоса и принципами обратной связи. Если говорить кратко, суть этого – существенная нелинейность большинства процессов в физическом мире и обществе, приводящая к нелинейной зависимости выходов процесса от его входов. Поэтому в мире царит не «естественное» нормальное распределение, а «несправедливое» степенное. Ему подчиняются размеры не только городов, стран, финансовых состояний, но и рек, озер, океанов, и даже планет и звезд.
Ричард Кох отмечал связь правила Парето с идеями теории фракталов. Пожалуй, самый известный автор, который подробно пишет об этом (но недостаточно известен в России) это Перри Маршалл, один из самых дорогих и популярных маркетинговых консультантов в мире.
В своей недавней книге « 80/20 Sales and Marketing: The Definitive Guide to Working Less and Making More» (в русском переводе - «Продажи и маркетинг 80/20: меньше работать, больше зарабатывать») [2] он продолжил и развил идеи Ричарда Коха о почти всеохватном значении принципа 80/20. Мысль, пронизывающая его книгу и выступления – это «фрактальность» принципа. Он пишет об этом так: «<…> то, что я обнаружил, что внутри 80/20 есть 80/20 внутри 80/20. Как слои лука. Это экспоненциальная кривая, которая идет бесконечно высоко». Надо сказать, что есть и те, которые занимаются «ниспровержением мифа 80/20».( Характерный пример статья [3]). Основные их аргументы сводятся, как правило, к двум тезисам: 1)- На самом деле соотношение может быть и 70/30 и даже 99/1 (что иллюстрируется массой примеров) . Но это только подтверждает идею принципа: главное – царящая неравномерность, а не конкретные цифры.. 2) Пренебрежение «неважными 80%» может оказаться вредным, так как жизнь многомерна, и далеко не всегда правильным будет выбор по одному критерию. И это соображение надо признать верным. Однако же по сути оно эквивалентно выражению: «Заставь дурака богу молиться – они лоб разобьет». Диаграмма Парето – замечательный, но недооцененный инструмент
Различают два вида этаких диаграмм: 1. Диаграмма Парето по результатам деятельности. Предназначена для выявления главной проблемы и отражает нежелательные результаты деятельности, связанные: • с качеством (дефекты, , отказы, простои, рекламации, ремонты, виды брака, возвраты продукции); • с себестоимостью (объем потерь; затраты); • снабжением (нехватка запасов и неликвиды, срыв сроков поставок ли некачественная поставка); • безопасностью (несчастные случаи, аварии).
2. Диаграмма Парето по причинам. Отражает причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них:
• исполнитель работы: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики; • оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования; • сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия; • методы работы: условия производства, приемы работы, стратегии обслуживания.
Подробнее о построении и использовании диаграммы Парето см. например[4].
От истории – к историям. О практике использования правила Парето
Необходимо разделять собственно правило и его использование. Правило – про неравномерность, идеи по его использованию – как этот эффект применить. Расскажу о ситуациях, с которыми пришлось столкнуться мне и/или моим коллегам разных лет.
Повышение показателя OEE. На одном предприятии, использующем систему класса EAM, Заказчик решил проводить с ее помощью мониторинг OEE и его составляющих, При этом еженедельно и ежемесячно строились диаграммы Парето по причинам простоев и причинам брака. Анализ позволил оперативно определять текущие наиболее весомые причины и принять меры по их устранению. После этого на первый план стали выходить иные причины – в том числе и вновь появляющиеся. Результат – достижение и поддержание значения OEE на уровне лучших в отрасли. Просроченные дефекты. На электростанции регулярно проводился мониторинг числа «просроченных» дефектов(то есть не устраненных в плановые сроки). Анализ показал, какие цеха и бригады в цехах ответственны за наибольшее количество проблем, и именно к ним было привлечено внимание. Прозрачность отображения привела к существенному сокращению среднего уровня таких несоответствий. Анализ дефектов и отказов оборудования. Система класса EAM позволяет вести статистику инцидентов по однотипному оборудованию предприятия (например, по центробежным насосам, или по приводной арматуре). Как правило, оказывается, что большинство дефектов сосредоточено на относительно небольшом количестве единиц. Причинами могут быть заметно отличающиеся режимы использования, некачественное облуживание и т.п Но система ППР предполагает одинаковые нормативы и периодичность ТО и ремонта для однотипного оборудования. Перераспределение ресурсов дает увеличение качества облуживания. Сокращение времени реакции программы на запросы операторов. Отклик системы был явно неудовлетворительным. Один из программистов уверял, что надо переписывать программу – дело трудоемкое и почти безнадежное. Другой бросился переделывать кусок программы, не подумав о его вкладе в конечный результат. Объявил, что сократил время его работы аж в 10 раз – до одной сотой секунды… А я почему-то не восхитился - суммарное время отклика оставалось равным 5 секундам. Анализ позволил найти небольшие участки кода, приводившие к наибольшей задержке. После этого задача была эффективно решена с минимальными усилиями. Последняя ситуация – типичная, и приходилось сталкиваться с ней неоднократно.
Резюмируя сказанное, видим, что применение правила Парето предполагает прежде всего работу с данными – их сбор и предварительную обработку. Нашей целью при этом является улучшение какого-то показателя - увеличение коэффициента готовности, уменьшение простоев, дефектов или брака, и т.п. Таким образом, вопрос о применении правила Парето оказывается тесно связанным с выбором и использованием показателей эффективности. Поговорим об этом подробнее. О ВИДАХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Показатели по их использованию можно разделить на две группы (грубо). Первые позволяют увидеть, что идем не туда. Вторые - понять, что происходит. Первые - как температура (причем, как правило, «средняя по больнице»). Вторые - как анализ крови. Начальники любят показатели первого типа - оно проще. НО... С их помощью "двигать кого-то или что-то в нужном направлении" не получится, так как они не отвечают на главные вопросы - "Почему плохо и где именно?" Не поймите меня так, что призываю "бросить измерять температуру". Но все же хотел бы подчеркнуть важность показателей второй группы. В качестве примера можно привести систему показателей всеобщей эффективности оборудования – OEE. Собственно показатель OEE явно принадлежит к первой группе. Он может использоваться например для бенчмарингка. Но как улучшить ситуацию, его значение вам не скажет. Рассмотрев составляющие OEE – A. P и Q – вы скажете «теплее». А что дальше?
Здесь и приходит на помощь диаграмма Парето. Ее следует применять по каждой из составляющих системы OEE. Так, если разложить показатель Q по причинам брака и выделить наиболее часто возникающие, можно уже привлекать специалистов. Аналогично – если вы разложите A по причинам простоев.
О ВЫБОРЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СОВМЕСТНО С ДИАГРАММОЙ ПАРЕТО
Существуют три почти общепринятых критерия, которые должны учитываться при выборе показателей: • показатели эффективности должны поощрять правильное поведение; • ими должно быть нелегко манипулировать, чтобы они «выглядели хорошо»; • они не должны требовать слишком много усилий для измерения. И еще один я бы добавил - Они должны допускать DRILL DOWN, то есть отслеживание вниз и вверх по иерархии (или по нескольким иерархиям – например, по подразделениям, по видам продукции или по видам оборудования, по видам отказов или иных инцидентов, и т.п.). Это позволит при анализе строить диаграмму Парето по нескольким основаниям, в том числе – тем, которые соответствуют различным иерархиям. Таким образом удается увидеть, что или кто вносит наибольший вклад в изучаемую проблему – какие-то подразделения, группы оборудования, агрегаты, или например занимающиеся ремонтом подрядные организации.
Принципиальный момент – выбор анализируемого показателя. Так, анализ отказов в какой-то группе оборудования обычно начинают с построения диаграммы Парето по количеству отказов единиц оборудования. Это может быть полезно для понимания затрат на обслуживание или для того, чтобы сравнить условия работы однотипного оборудования, и их влияние на возникновение отказов. Но если мы хотим выбрать из этой группы первоочередных кандидатов на проведение RCA, FMECA или иного метода детального анализа, то диаграмму целесообразно строить не по количеству отказов, а по суммарной величине их последствий. (Это могут быть величины простоев или – если удается это оценить – общие финансовые потери, связанные как собственно с ремонтом, так и с потерями для производства). При этом какие-то единицы оборудования, хоть и имеют большое количество отказов, не попадут в группу приоритетных, так как их отказы не несут больших суммарных последствий для предприятия. .
Принцип Парето и оптимизация программ обслуживания
Важное направление применения правила Парето - приоритезация оборудования с целью выбора первоочередных объектов для оптимизации программы их обслуживания. Для этого оборудование ранжируется по некоторому показателю, а затем для детального анализа отбираются 15…20% агрегатов с максимальными значениями показателя. При этом ранжирование следует проводить исходя из целей проведения оптимизации. Так, если основная задача – снижение ущерба от простоев, стоит начать с отбора тех агрегатов, которые вносят наибольший вклад в простои, влияющие на выпуск продукции. Если наиболее актуальна проблема затрат средств на ремонты, то отберите оборудование, дающее наибольшую долю затрат на ТОиР. Если на предприятии проблемы с травматизмом или иными аспектами безопасности, то соответственно выбирается и оборудование для анализа.
В большинстве публикаций, посвященных такому отбору, постоянно мелькает цифра: , 15…20% оборудования. Но если измерять оборудование в «штуках», то такой подход приводит к нелепостям. Например, на электростанции или химкомбинате – десятки крупных насосов или теплообменников, но сотни приборов КИПиА и тысячи единиц арматуры. И что же прикажете понимать под цифрой 20%? Возможное применение упрощённого подхода состоит в первоначальном рассмотрении крупных агрегатов или технологических систем. При этом нельзя ограничиться только системами с высокими показателями риска. Именно те системы, риск отказа которых невелик, являются объектами потенциального сокращения избыточных затрат на ТОиР.
В заключение - некоторые выводы
1. Утверждение о том, что всегда в любом случае надо решать ВСЕ проблемы – неверное. В большинстве ситуаций это невозможно или не эффективно в связи с ограниченностью ресурсов – трудовых, финансовых, и самого драгоценного – времени. Конечно же, во многих случаях необходимо делать дело «на все сто», в то и более того. Но стоит проверить – не занимаетесь ли вы вытиранием пыли на мебели, которую пора выбросить. Или делите скудный пирог на равные части, не выяснив, кто же здесь самый голодный. Иначе говоря, делать-то зачастую приходится все, но и в этом случае помогает неравномерное распределение ресурсов: «Главное внимание – главным вещам». Кроме того, не забывайте о делегировании полномочий. Великий Гойя в заказных портретах писал только лица и руки, остальное поручал ученикам. 2. Выбор точки приложения усилий крайне важен. Главное - найти, где же лежат эти самые «волшебные 20%» (хотя, как уже отмечалось, .цифра 20 –не догма, - в каких-то случаях это могут быть и 5 и 30 «самых главных» процентов). И здесь мы опять встречаемся с идеями управления по показателям. Поверьте – потраченные усилия окупятся многократно. 3 Одноразовый «статический» выбор к успеху не приведет. Ведь живем мы в условиях постоянной смены окружающей и внутренней ситуации. Поэтому фокус внимания надо периодически корректировать с учетом контекста.
Итак, приходим к следующей трехшаговой процедуре применения идей, связанных с принципом Парето: Анализ данных, выбор критерия отбора и определение «главных 20%» по этому критерию. Реализация выбранных первоочередных задач (или перераспределение ресурсов и делегирование полномочий). Периодический повтор отбора (мониторинг и перенос фокуса внимания).
ЛИТЕРАТУРА 1 Ричард Кох. Принцип 80/20., Как работать меньше, а зарабатывать больше.Изд-во БОМБОРА. 2022 г. 432 стр.
2 Маршалл, Перри. 80/20 в продажах и маркетинге: меньше работать, больше зарабатывать! [Текст] / Перри Маршалл ; [пер. с англ. Н. Буравова]. - Москва [и др.] : Питер, 2016. - 285, [2] с. : ил.; 21 см. - (Серия "Деловой бестселлер").
3 Тимур Василенко. Миф о 80/20. http://www.improvement.ru/zametki/pareto/
4 Марк Львович Paзу, . Применение диаграммы Парето на практике. http://www.elitarium.ru/diagramma-pareto-princip-80-20-reshenie-metod-abc-analiz/